设计方案

时间：2026-05-04 05:02:14 建议书

设计方案

　　为确保事情或工作高质量高水平开展，就常常需要事先准备方案，方案是从目的、要求、方式、方法、进度等方面进行安排的书面计划。你知道什么样的方案才能切实地帮助到我们吗？以下是小编为大家整理的设计方案9篇，希望能够帮助到大家。

设计方案

设计方案篇1

　　一、活动名称

　　“廉廉洁洁在行动”活动标识征集

　　二、活动指导思想

　　通过在全校师生中征集“廉廉洁洁在行动”活动的标识，进一步推进学校廉洁教育的开展，广泛号召大家投入到“廉洁文化进校园活动”中来，使廉洁教育深入人心。同时促进全体教职工牢固树立正确的世界观、人生观、价值观，培养广大青少年学生“敬廉崇洁”的意识，使廉洁教育活动向家庭、社会延伸。

　　三、设计要求

　　（一）主题突出，形象生动地体现“廉廉洁洁在行动”特点，卡通形象及标识均可。

　　（二）单幅或组图作品要求：纸张规格为a4纸大小，电子稿递交的作品格式为jpeg文件，长边不小于800像素，不大于500k，黑白、彩色均可。

　　（三）结构简洁，色彩鲜明，易于识别，具有现代感、艺术感和强烈的.视觉冲击力。（四）来稿请附创意说明，详述构思及象征意义。

　　四、奖项设置

　　本次活动设最佳创意奖1名，最佳人气奖5名。

　　五、特别声明

　　（一）应征设计作品必须保证原创。

　　（二）凡录用、入围作品，其著作权归星海所有，并且可应用到相应的各种形式宣传品上。

　　（三）请应征作者自留底稿，所有应征作品概不退还。

　　六、征集方式

　　（一）征稿范围：小学及中学本部学生（要求以家庭、学生社团、学生小组为单位）。

　　（二）征集截止时间为20xx年3月2日

　　（三）作品递交方式：

　　文本递交：各班班主任汇总交艺术组老师

　　电子邮件：*****。

　　联系人：蔡冰如、朱光荣

　　七、“廉廉洁洁在行动”活动标识评委组

　　评委组组长：**

　　评委组副组长：xx

　　执行评委：***

设计方案篇2

　　债券资金成本;

　　债券年利息;

　　所得税率;

　　债券融资额;

　　一一债券融资费用率。

　　式申，瓦为债券利率。

　　(3)普通股成本:

　　普通股成本属权益资金成本。权益资金的资金占用费是向股东分派的股利、而舀"

　　所得税后净利支付的，不能抵减所得税。计算普通股成本的常用方法有"评价法"和

　　产订价模型法"。

　　按照评价法，普通股资金成本的计算公式为:

　　K，=乙(1散瓦)

　　K。=了兰示

　　式申，K，

　　瓦

　　P，

　　F，

　　按照"

　　普通股成本;

　　预期年股利额;

　　普通股融资额;

　　普通股融资费用率;

　　普通股利年增长率。

　　资本资产订价模型法"，普通股成本的计算公式为:

　　K,=R,=RF+lg@Rm-RF)

　　式中，RF无风险报酬率;

　　p股票的系数;

　　Rm平均风险股票必要报酬率;

　　一般用国库券利率来表示。

　　(4)优先股成本:

　　优先股的优先权是相对于普通股而言的，是指公司在融资时，对优先股认购人给于优惠条件的.承诺。优先股的优先权利，最主要的是优先于普通股分得股利。与负债利息的支付不同，优先股的股利不能在税前扣除，因而在计算优先股成本时无需经过税赋的调整。优

　　先股成本的计算公式为:

　　K。，再不兰无

　　由于优先股的股息在税后支付，而债券利息在税前支付;且当公司破产清算时，优先股票持有人的求偿权在债券持有人之后，因此风险要大，其成本也高于债券成本。

　　为了反映整个融资方案的资金成本状况，在计算各种融资公式的个别资金成本的基础上，还要计算加权平均资金成本，它是企业比较各融资组合方案、进行资本结构决策的重要加权平均资金成本一般是以各种资金占全部资金的比重为权数不对个别资金成本进行

　　K"二散KjW，

　　一

设计方案篇3

　　一.薪水制度

　　一般连锁店在薪水给付时会针对薪水付给制度的差异而有不同方式产生：

　　(1)固定薪水制

　　依据企业认定的职位价值核定给薪标准，较常见的给薪基础有以学历及职务二种方式来决定薪水，采取固定月薪给付方式较多，薪水成本较易掌握，但缺乏激励额外工作的诱因，且较缺乏弹性，需要较多的监督管理来督导员工工作，因此适用于一般后勤正职人员。

　　(2)薪水加奖金制

　　除固定薪水外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式，可采取高薪水低奖金或低薪水高奖金制度的设计，对于营业额及利润的创造成效甚大，更可以通过奖金的诱因来协助管理，提升服务品质，较适用于门市营业人员。

　　(3)奖金制

　　薪水所得完全来自于奖金，没有保障薪水，奖金高低完全决定于销售成绩或达成目标状况，奖金须大，才足以吸引上进心旺盛的员工，但是因为薪水的不确定性亦会使一般员工怯步，导致人员招募的不易。

　　(4)钟点计薪制：

　　工资＝工作时数X每小时薪水，以工作时数作为薪水计算标准，较适用于兼职人员，一般有两种给薪计算方式：

　　固定工时薪水：固定每小时薪水多少钱，此方式计算与管理都比较容易. 差别工时薪水：一定时数内的每小时薪水较低，超过一定时数后，则给予较高的时薪，此方式可吸引员工延长工作时数的意愿。

　　另外也可针对工作累计达一定时数的`员工，给予调薪的办法，此方式对于稳定工作具有诱因。此外连锁店在运用钟点计薪人员时，有的由总部统一确定薪水，有的授权店长有固定调幅的弹性给薪权限,应因区域市场需要，增加招募酬码，此方式则视其授权程度而定。

　　(5)论件计酬制：工资＝生产件数X每件工资额，较适用于商品包装，装配等计件性的工作。

　　二.奖金制度

　　奖金制度的设计应让员工清楚易懂，衡量标准应以利润增加、成本减少及服务品质提升为考虑，对于销售增加及成本减少均应兼顾，以避免单一层面的考虑，造成实际利润损失，如费用减少的奖金制度，可能在降低费用成本之后，反而使得销售衰退，导致利润减少则得不偿失；另外在奖金分配方式上，可考虑依其职位贡献度及员工绩效表现来分配,应避免平均式的分配方式，另外奖金制度设计的可达成率，应维持在70— 80％，可达成率太低易失去激励性，可达成率太高则被视作固定薪水，都可能丧失奖金的激励精神，一般常见的奖金方式如下：

　　(1)固定奖金方式

　　采用固定月数的年终奖金，与公司营运绩效及员工绩效无关，发放方式虽然明确易懂，却最无激励效果，会被员工视同固定薪水所得。

　　(2)依公司营运状况决定方式

　　奖金金额依公司年度营运状况而定，将员工绩效表现及员工职称列入发放参考，一般采取年度发放方式，但必须考虑时效太长而产生部门营运无法展现，员工对部门目标不易形成共识，对奖金发放方式不易清楚，激励的立即性较弱。

　　(3)依照部门目标达成状况决定

　　依照部门目标设定提升比例金额发放，采取每月或每季目标达成便立即发放，能形成部门内部共识，并依照员工工作表现发放，较具激励效果，尤其适用于营业部门。

　　一般营业门市常用的几种公式如下：

　　奖金金额＝(实际达成营业额—目标设定营业额)×提升比例

　　奖金金额＝(实际达成净利—目标设定净利)×提升比例

　　奖金金额＝(目标设定费用—实际产生费用)×提升比例

　　奖金金额=(实际达成净利—目标设定净利)x管理绩效数x提升比例

　　管理绩效可依据各公司对管理要求减去未满足要求的扣除金额，如盘损率、坏品率、人员流动率、顾客抱怨率等。

　　奖金金额=各项管理数总额x固定金额

　　各项管理数可包含营业额达成率、费用率、回转率、盘损率等。

　　三.福利制度

　　各公司可视其营运状况，财务负担能力及员工需求，决定其福利制度项目，一般常见的福利制度如下：

　　(1)保险：劳工保险、公司团体保险、员工意外险及其它保险等。

　　(2)休假：国内外旅游招待或补助、休闲俱乐部会员卡、社团活动、员工休闲中心等。

　　(3)补助：婚丧喜庆补助、子女教育补助、病难救助、紧急贷款、生日礼物、购物折扣、节庆福利品等。

　　(4)进修：在职进修、国内外研修考察、学分选读、在职硕士等。

　　(5)奖励：分红奖金、员工入股、资深员工奖励、退休金等。

　　(6)其它：员工宿舍、员工餐厅、健康检查；员工辅导、法律服务、儿童托育、主管配车及停车位提供等。

设计方案篇4

　　教学目标：

　　1、通过“设计秋游方案”的活动，积累数学活动经验，感受数学在日常生活中的应用。

　　2、经历设计活动方案的过程，提高收集数据与处理数据的能力。

　　3、在收集数据、设计方案、交流等活动中，学会合理地评价活动过程和设计方案等，发展自我反思能力。

　　教学重点：能正确计算并能解决生活中的'实际问题

　　教学难点：能正确计算并能解决生活中的实际问题

　　教学过程：

　　一、创设情境，激趣导入

　　导入：同学们喜欢旅游吗？你们都去过哪些地方？我们在出门前通常会有哪些准备？北京的小朋友他们准备去故宫和北海公园参观，他们不知道该如何去，做什么准备，想请同学们帮忙设计一套秋游方案。

　　板书课题：设计秋游方案

　　二、自主探究，解决问题

　　1、出示课本第94页情境图

　　想一想，设计方案前，要做哪些准备工作？

　　2、采取小组合作的方式来完成设计方案，5人一组。说一说，你们是怎样设计分工？（学生根据问题，小组合作交流，想策略）。各小组将要做的准备工作、分工与要求记录下来。

　　3、分小组收集相关材料和数据，并与同伴进行交流。引导学生收集数据：景点的信息：门票（成人和儿童的单价）、各种旅游车的信息。

　　4、各小组将数据收集整理，并设计出合理的秋游方案。全班交流设计的秋游方案，选出最合理的方案。

　　三、应用知识，拓展创新

　　1、全班交流设计方案，什么样的方案最合理？花费少，时间安排合理等。

　　2、讨论：在设计方案的过程中，都用到了哪些数学知识和方法？

　　3、选择其中一个小组的设计方案，组织全班一起讨论方案的可行性，并对方案进行补充和修改。

　　4、完成教材第96页的“自我评价表”

　　四、总结新知，提炼升华。

设计方案篇5

　　【活动主题】

　　学会合作

　　【活动对象】

　　初中、高中各年级

　　【活动地点】

　　最好在一个宽敞的教室，如音乐室或户外

　　【活动设计意图】

　　当今的学生大多数是独生子女，自我为中心的心理十分严重，合作意识差，不会也不愿意与他人合作，这不但给当下的班级管理带来许多问题，也容易让他们在将来的社会生活中受挫，所以教导学生学会合作是教育者的责任之一。

　　【活动目标】

　　1.通过活动，让学生了解合作的重要性；

　　2．通过活动，让学生学会与他人合作的策略；

　　3．通过活动，培养学生的合作竞争意识。

　　【活动准备】

　　1．事先让学生以自由组合的方式分成6组，男女生分开，每组6～8人，每组选派出一名组长；

　　2．老师准备下列物品：报纸若干，一个足球，五个拇指的头饰，6幅七巧板图，黑色油性笔6支，红色油性笔1支，大纸6张，黑板一块，磁铁若干；

　　3．将教室稍作布置，并要求学生按照事先分好的小组成圆形坐；

　　4．根据几个游戏的要求对小组长进行简单的培训，让他们成为老师的助手；

　　5．ppt制作；

　　6．制作flash《团结就是力量》；

　　7．排练心理剧《五个手指》

　　【活动难点】

　　通过活动，让学生在学校或班级中实践合作。

　　【活动过程】

　　导入：观看flash《团结就是力量》

　　（flash的主要内容是：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝；大火发生后大家一起挑水救火取得成功）

　　师：我们都需要合作，所以我们都必须学会合作！

　　★活动一：心理剧表演《五个手指》

　　1．观看表演

　　（学生按照剧本排练，但允许学生有创造性地运用语言，这样可以更加贴近、适合学生群体，引起共鸣。）

　　五个手指总在为谁是他们当中最重要的争论不休，一天，当他们聚在一起时，又开始了争论。

　　大拇指说：“我最粗，干什么事都离不开我。食指、中指、无名指和小拇指你们都没用。”

　　食指听了以后，很不服气地争辩道：“大拇指太粗，中指太长，无名指太细，小拇指太短，你们都不行。”

　　这时，中指又说道：“我的个子最高，只要我一个人，就能做很多事。”

　　突然，一旁的无名指叫了起来：“真讨厌，大家都不给我一个名字，我真不愿意和你们在一起。”

　　小拇指则在一边孤芳自赏，自言自语道：“他们长那么长，那么粗，有什么用，我是小机灵，我的作用最大！”

　　这时从很远的地方传来了说话声（旁白）：“你们都不必争论了，看谁能先把我小小的足球拿到手，就算谁最厉害。”“这还不容易吗？”众手指们说道。于是五个手指分别开始了尝试。

　　只见大拇指挺了挺腰，用它那硕大的手指去抓足球，可是怎么抓，篮球都不听使唤。食指笑道：“还是看我的吧。”可是几次失败后，食指也灰溜溜地靠到了一边。这时，无名指趾高气扬地走了过来，可一眨眼的工夫也没了声音。而中指和小指在—边跃跃欲试，结果还是失败了。正在众手指唉声叹气时，小拇指一拍脑袋在其他四指的耳边说了一句话，只见五个手指一起用力，共同一下子拿起了这个小小的足球。

　　2．经验分享

　　①你猜猜小拇指在其他四指耳边说了一句什么话？

　　②从这个故事中你受到了什么启发？你有什么感想？

　　（除了分享观众的想法外，还要分享表演者的感受）

　　（学生创造性的道具制作、语言创作，引起了同学们很大的'兴趣，所以经验分享活动很自然地展现了）

　　★活动二：我的合作经历

　　1．请学生谈一些与其他人合作的故事，可以是成功的，也可以是失败的。

　　2．经验分享

　　①你认为你们那次成功的地方在哪里？成功的原因是什么？

　　②你认为你们那次失败的地方在哪里？失败的原因是什么？

　　（由于有了前面的活动一的经验分享，所以学生在活动二的经验分享中，自然把成功或失败的原因指向合作或缺少合作）

　　★活动三：拼七巧图

　　1．要求学生通过小组合作，将分散的七巧板拼成一个正方形，看哪个小组最快拼好。

　　说明：年级越高，图形的难度越大，这样才会有成功和失败的区分，同时，在一半的小组完成后，要马上告诉学生“还有20秒”，这样可以控制出现失败组。

　　2．分享经验

　　①（对成功的小组）你认为你们取得成功的条件是什么？

　　②（对失败的小组）你认为你们失败的原因是什么？

　　③我们怎样才能合作成功？（在提问前一问题时自然嵌入）

　　3．老师总结合作成功的原则：学会宽容别人；礼貌提出不同意见；努力按要求去做；要独立思考；善于鼓励同伴；会表达感谢；让别人把话说完等。（学生的回答应该基本涵盖了这几条，老师可以适当地举一些班

　　级活动事例，为后面作铺垫）

　　★活动四：站报纸

　　1．要求各小组的6个成员必须全部站到一张报纸上面，支撑点不能落在报纸外。当站不下时，要求小组成员一起想办法，怎样使6个人都站上去。比出合作最为默契、在最短时间内完成任务的优胜小组。

　　首先让学生体验3—5分钟，共同商讨对策，老师也可以给予一定的指导。然后老师开始计时，比出最快的小组。

　　2．分享经验

　　①你认为你们的合作成功吗？你们成功的窍门是什么？你有什么收获？

　　②你认为你们最后没有取得成功的主要原因是什么？你有什么收获？

　　3．深入交流

　　你的脚被踩，疼吗？

　　你踩在别的同学的脚上，有什么想法？

　　你背着别的同学，觉得累吗？是什么让你一定要这么做呢？

　　（让学生通过再次的合作，体会合作的过程，领悟合作的窍门。同时分别采访成功组和失败组，请他们分别谈谈成功与失败的原因及活动的感想和收获）

　　说明：在这一环节中，合作的重要性表现到了高潮，所以学生的体会最深，为此，深入地分享学生的感受最重要，也是活动的真正目的。

　　★活动五：说你说我说我们班

　　师：通过前面几个活动我们都体会感受到合作的重要，那么我们这个班集体需要合作吗？让我们一起来讨论这些问题，好吗？

　　①你认为我们班级的哪些事情是由于合作而取得成功的（包括师生之间）？

　　②你认为我们班级的哪些事情是由于没有合作而失败的（包括师生之间）？

　　③你认为我们班级的哪些事情是我们现在最需要合作的（包括师生之间）？

　　（以小组为单位讨论，分别将讨论结果写在事先准备的大纸上，如果时间不够，可以分工，每两个小组讨论一个问题。）

　　画龙点睛

　　师：请大家记住了，只有会和别人合作的人，才能受到别人的欢迎和喜爱。最后，老师希望通过今天的活动，大家在领悟合作意义的同时，也能将这种合作精神运用到平时的学习生活中，真正发挥班级中的每一位同学的力量。

　　全班同学合唱班歌。（没有班歌可以选用其他歌曲代替，如《朋友》等）

设计方案篇6

　　一、活动背景：

　　早春三月，草长鹰飞间，冬天的寒意还未褪尽，春天带着绿色的气息向我们走来，春风吹绿枝头上的嫩芽，吹绿地上的小草，也吹动西二幼孩子们的热情。3月12日是一年一度的植树节，为使孩子们能够积极与社区环境“对话”，主动参与植树节的相关活动，亲身体验劳动的乐趣，激发爱幼儿园、爱社区的情感，我们将在３月９日，组织孩子们开展“种一棵小树，绿一方净土”的植树节爱树护活动。

　　二、活动目标：

　　1．情感目标：在活动中，发挥主人翁和团队合作精神。遇到挫折要相互体谅，相互帮助，能像一家人一样相亲相爱。

　　2．能力目标：在实践过程中每名幼儿要体现出各自自信勇敢的一面，发挥出绿色幼儿园成员的自豪与自律，从小锻炼身体，向大家展示我们西二幼的风采。

　　3．知识目标：解“植树节的来历”、“植树与环保”、“有关植树节的活动”等资料，向大自然学习，并去社区、街道向居民和行人宣传。

　　三、活动准备：

　　1．每个级部制作活动宣传版面：如小班“我和小树同成长”；中班“珍爱绿色，珍爱我们共同的家园”大班“幼儿园社区齐携手，多片绿叶多份温馨”

　　2．制作 “绿化环境，美化家园”宣传旗。

　　3．大班幼儿组建“小骑士护绿队”

　　4．各班制作植树节版宣传报（关于“植树节的`来历”、“植树与环保”、“有关植树节的活动”等资料）

　　5．浇树种树用的水桶铁锹等植树工具。

　　6．树苗若干。

　　四、活动过程：

　　（一） “种一棵小树，绿一方净土”植树节活动开始仪式

　　1．园长讲解植树节的来历，宣布活动开始。

　　2．园林处工程师讲解种树需要的工具、如何种树。

　　3．社区居委会工作人员向小朋友介绍种树的意义，讲解护绿爱树的重要性。

　　4．为“小骑士护队”揭牌，队员从园长手中接过“绿化环境，美化家园”宣传旗帜，提出口号“你来，我来，大家来，共创绿色幼儿园”，并向大家倡议：“让我们的世界变成青青世界，从我做起，从现在做起……”。

　　（二）分级部开展不同主题的植树节活动

　　1．小班家园活主题“我和小树同成长”

　　流程：给校园内的树浇水、松土、修枝——给树挂牌，与小树合影，小树比比高——和“树姐姐”（扮演）做游戏。

　　2．中班家园活主题“珍爱绿色，珍爱我们共同的家园”

　　流程：在幼儿园种植园地，和家长一起种植小树 ——挂牌合影（写上种植人及名称如“爱心树”“心愿树”“成长树”等）。

　　3．大班家园活动主题“幼儿园社区齐携手，多片绿叶多份温馨”

　　流程：幼儿在家长护送下骑小自行车到金色新城公园给树木挂牌——认识各种树木并做调查——绘画树木——把“小小绿意带回家”开展家庭种植活动。

设计方案篇7

　　第二教时

　　一、谈话导入

　　同学们，这堂课我们继续学习第7课《菩萨兵》。上节课，我们已经学了第一节，知道藏族同胞吃尽反动军队的苦头，一听说又有军队开过来，就躲进了深山，谁也不敢露面。请同学们打开课本，好好观察课文最后的这幅图，你能告诉我你看懂了什么吗？

　　二、学习第8、9两节：

　　1、学生看着图上人物的表情与动作描述出当时的情景。（军民一家亲）

　　2、请你们快速读课文，说说课文哪几自然段描写的是图上的情景？（8、9两个自然段）

　　3、指名读最后一节。

　　理解“菩萨”对藏族同胞来说，意味着什么？

　　出示藏民伏地膜拜的照片，师讲解藏民对菩萨、对佛的崇拜。故事中藏民们把红军比作他们所崇拜的菩萨，这是对红军们最高的评价。

　　4、部队刚到藏民居住地时，藏胞们都早早躲进了深山，不敢露面。怎么到后来夸奖官兵是“菩萨一样的司令，菩萨一样的兵呢？”转变为什么会如此之大呢？

　　三、学习第2到7节。

　　菩萨最大的特点就是心地慈善，从哪里可以体会到红军官兵的菩萨心肠呢？

　　引到学生分小组讨论、交流。

　　教师可以做如下引导，相机进行教学：

　　本来是来这里做什么的？（休整）他们休整了吗？他们在这里做什么了？

　　1、找藏胞：

　　出示：“这么多天了，藏胞还在山里，怎么受得了呢？得想办法动员他们回来呀！”

　　围绕以下问题朗读、感悟

　　a、“怎么受得了呢？”是什么意思？

　　b、藏胞在山里为什么会受不了？（估计学生能说到山里很冷、很潮湿，身体受不了，山里没有足够的.粮食会饿着肚子；山里有野兽出没，可能会受到伤害等）

　　c、从朱德总司令的这句话中，你体会到什么？（朱德担心藏胞的身体，体会朱德同志对藏胞疾苦的关切之情）

　　2、帮助藏族同胞春耕春种

　　A、出示：“现在已经是春耕的时候了，节气不饶人哪，得赶紧帮助藏胞把地抢种上。”

　　a、了解“节气”。

　　b、理解朱德总司令“急”是因为担心藏胞耽误春耕，急藏胞所急。

　　B、课件播放 “不能让藏胞来年挨饿，我们要像种自己的地一样，尽心尽力地把藏胞的地种好。要让红军播下的种子在这里发芽、生根、开花、结果……”的朗读。

　　a、朗读朱德同志在春耕动员会上的讲话。

　　b、引导学生理解浅层次的“要让红军播下的种子在这里发芽、生根、开花、结果……”

　　c、想象说话：如果你是一位藏民，当你看到这样的场景，你会想些什么，怎么做呢？

　　C、师述：是啊，所以藏族同胞们一个个悄悄地返回了家园。当他们回到自己的家园时，还看到了什么呢？引出“院子干干净净、土地平平展展。”

　　D、他们看到这一切，会怎么感激朱德和红军战士呢？（引导学生想象说话，并进行角色扮演）

　　E、师述：是啊，千言万语，在此时都汇聚成了一句话，出示：“几时见过菩萨一样的司令、菩萨一样的兵呀！”

　　四、拓展写话：

　　1、同学们，一晃到了秋天，收割时，藏族同胞会想些什么呢？

　　再次出示“开花、结果”这句话，理解深层次的“要让红军播下的种子在这里发芽、生根、开花、结果……” 的含义。

　　2、为了表达对红军的感激之情,藏胞们想请你们替他们给朱德和那些红军战士写封信呢，你们愿意吗？

　　3、简单教学书信的写法，写书信。

　　五、作业：

　　1、将《菩萨兵》这个故事讲给自己的家人听。

　　2、搜集有关红军长征的故事跟同学交流。

设计方案篇8

　　薪酬基赐标准设定

　　员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。

　　人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。

　　同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。

　　薪酬结构和薪酬设计

　　基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。

　　固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。

　　内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求2）岗位对解决问题能力的要求3）岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。

　　其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

　　但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

　　除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。

　　福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。

　　员工发展和薪酬提升

　　合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。

　　我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。

　　同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。

　　另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。

　　薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”

　　建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。

　　不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。

　　要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

　　第一步：职位分析

　　正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

　　第二步：职位评价

　　职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

　　职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

　　科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

　　大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

　　第三步：薪酬调查

　　薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的.咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

　　薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

　　只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

　　第四步：薪酬定位

　　在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

　　影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

　　同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

　　在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名、第50位排名、第75位排名。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。

　　第五步：薪酬结构设计

　　报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。

　　许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。

　　职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%.

　　相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

　　绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

　　综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

　　不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。

　　第六步：薪酬体系的实施和修正

　　在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。

　　在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。

　　为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。

　　依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。